「グラント現代戦略分析」を読む

会計利益から経済利益へ

・会計上の利益は、資本の使用に関して、投資家へ支払った利益と投入要素すべてに支払った後に残る利益（経済的利益）の組み合わせ。

・経済的利益の方が、業績の測定には、適している。

・広く使われている経済的利益の測定単位は、経済的付加価値（EVA）である。

・EVAは税引き後の営業利益（NOPAT）マイナス資本コストである。

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なんちゃって経営学

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第２部　戦略分析の手法

第２章　目標、価値および業績

価値の追求としての戦略

事業戦略にとってのかだいは、最初に顧客にとっての価値の創造であり、第２に、企業にとっての利益として、その価値を実現すること。

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以上です。

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戦略作成における分析の役割

　　・体系的な分析は、戦略プロセスにおいて必要不可欠なインプットである。

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今日は、ここまでです。

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(続きです）

戦略のいろいろな役割
・戦略的経営という言葉は、戦略を立て実行することが、経営管理者のなすべきことの根幹であることを強調するためにつくられた。
　　☆意思決定サポートとしての戦略
　　　　戦略は、意思決定上のいくつかの点での改善に役立つ。
　　☆調整手段としての戦略
　　　　戦略は、調整促進に当たって有用。
　　☆目標としての戦略
　　　　企業の発展の方向を確立するだけではなく、組織の構成員を動機付け、鼓舞するための願望を設定することにある。

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(続きです）

・戦略が実行されるか、どうかの決定要因は、創発的と呼んだもの。

・戦略企画は、典型的にはトップダウンとボトムアップによる戦略策定の組み合わせ

・全社的な方向性を与えるのが戦略である、という主張には、組織を導く戦略的原則という概念がある。戦略的原則とは「従業員に権限付与をしつつ、手引きを与える、含蓄に富む重要な戦略の要諦である」

・少数の大まかな原則と指針をたてることで、分権的な意思決定を導くと同時に、戦略的適合性を高めるという考え方は、複雑系理論のそれと一致する。

・企画と創出との最適な均衡がなにかは、外部環境の安定性の度合いによる。

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戦略はいかにしてできるか？　企画VS創発

・ミンツバーグは、戦略を意図された、実行された、または、創発的なものに分類した。

・意図された戦略とは、トップマネジメントによって構築された戦略。

・実行された戦略とは意図されたもののほんの部分的なものでしかない。

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企業戦略の記述

既存の企業の場合、戦略は、いくつかの方法で公表される。

☆ビジョン（未来像）
　　　★将来どんな企業でありたいかの希望
　　　★戦略の手引きとなるには、理想的でありすぎる傾向が強い

☆ミッション（使命）
　　★企業が長期的に見て求めるもの
　　★全体の方向の道しるべ

☆事業モデル
　　★事業モデルとは事業の収入と利益を生み出す基盤に関する記述
　　★事業モデルがいかに健全であっても、企業には同じ事業モデルをゆする競合他社との競争で生き残るこを可能にする戦略が必要。

☆戦略計画
　★業績の目標、その目標に到達するアプローチ。典型的には3年から5年にわたる期間での資源の割り当てに関する戦略の記述。
　★大半の大企業は戦略計画のサイクルにのっとり、定期的に手順を追った形で戦略を作成

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以上です。

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全社戦略と事業戦略

・全社戦略は、競争を展開する産業と市場という意味での企業の事業範囲を定義する。全社戦略での意思決定には、多角化のための投資、垂直統合、買収、新規事業、異なる事業の間での資源の割り当て、撤退が含まれる。

・事業戦略は、特定の産業または、市場において、企業がいかに競争に打ち勝つかにかかわる。企業が特定の産業で成功するには、競合他社に対する競争優位を確保しなければならない。したがってこの分野の戦略は、競争戦略とも呼ばれる。

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会計入門

第４章　会計記録と会計システム

（続きです）

・現金の増加は、左側に、現金の減少は、右側に記入する。
・例
（１）顧客から100ドル受け取った
（２）仕入先に50ドル支払った
　　　　　　　　　　現金（Cash）
--------------------------------
期首残高 10,000 |（２）　50
　　　　　 （１） 100 |
　　　　　 　　　　　 |
　　　　　 　　　　　 |

・決算時には、次のようになる。
　　　　　　　現金（Cash）
--------------------------------
期首残高 10,000 |（２）　50
　　　　 （１） 100 |
　　　　　 　　　　 |
--------------------------------
　　合計 10,100 | 合計 50
--------------------------------
--------------------------------
繰越残高 10,050

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以上です。

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(続きものです)

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今日の戦略経営

戦略とは何か

・計画としての戦略から方向付けとしての戦略の考え方へ移行している。

・不確実な環境においては、戦略は柔軟かつ敏感でなければならない。

・戦略の本質は、選択することである。

・戦略の選択は基本的に２つの質問に帰結する。
　（１）どこで競争するか
　（２）いかに競争するか

・これらの質問への答えは、企業戦略と事業戦略の定義である。

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以上です。

会計入門

第４章　会計記録と会計システム

１．勘定(ACCOUNTS)
・会計実務においては、貸借対照表を直接書き換えるかわりに、勘定と呼ばれるフォームを使って、それぞれの変化を記録する。この単純なフォームは、大文字のTのように見えることからT勘定と呼ばれる。

・T勘定の例
現金（Cash）
--------------------------------
期首残高 10,000 |
　　　　　　　　　　　 |
　　　　　　　　　　　 |
　　　　　　　　　　　 |

・Tの一番上の部分に勘定のタイトルを書く。会計慣行上勘定の名前は、固有名詞として扱われるので、先頭の文字は大文字

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会計入門

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第３章　貸借対照表の変化
　ポイントだけですが・・・。

・会計上記録されるそれぞれの出来事は、取引(Transaction)と呼ばれる。

・どの取引も、貸借対照表に最低２ヶ所の変更をもたらす。これが、複式簿記（Double-enrty system）と呼ばれる理由。

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以上です。

会計入門

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第２章　貸借対照表の応用知識

４）資本

　　・株主資本、株主持分、所有者持分ともよばれる。

　　・株主資本には、２つの資金源がある。
　　　　(ア)総払込資本（Total Paid-in Capital）
　　　　(イ)剰余金（Retained Earnings）

　　・払込資本は株主から提供された資本の金額

　　・株式の市場価格は毎日変わっているが、払込資本の総額は変化しない。株主の変更も反映しない。

　　・剰余金は、企業の理系のうち一部を配当として株主に支払い残った金額で企業に留保したもの。

　　・剰余＝利益−配当となる

　　・剰余金は、企業が創業されてから累積されてきた資本の増加分であり、1年だけのものではない。

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会計入門

（続きものです）

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第２章　貸借対照表の応用知識

３．貸借対照表の勘定科目

（２）固定資産
・１年を超えて有用と思われる資産は、固定資産と呼ばれる
・建物など物理的実体のあるものを有形固定資産という
・特許権など物理的実体のないものを無形固定資産という

（３）負債
　　(ア)流動負債
　　　　・1年以内に支払い期限がくる債務を流動債務

　　(イ)流動比率（Current Ratio）
　　　　・流動資産／流動負債
　　　　・企業の短期の支払い能力を示す指標
　　　　・業界によって望ましい値は、異なる。

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戦略計画から戦略的経営へ

・1970年代の後半から80年代にかけて、ポーターは産業組織理論を産業の利益配分に適用した。

・BCGは、コストと利益に対する市場占有率と学習効果の研究を行った。

・1990年代において、焦点は、企業内の利益の源泉に移った。

・企業の資源と能力こそ競争優位の源泉であり、戦略作成の基本的な土台であるという考え方が強くなった。（資源ベースの理論）

・90年代後半の技術ブームで、新しい考え方が多数出現した。

・2001年と2002年における株式暴落などで、楽観主義は幕を閉じた。とはいえ、ネットワーク経済や技術標準間での争いは、脅威と機会であった。

・柔軟な経営のため、リアルオプションへの関心が高まった。

・新しい傾向として事業倫理やCSRの関心が高まった。

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以上です。

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誤解等がありましたら、ご勘弁ください。

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第２章　貸借対照表の応用知識

３．貸借対照表の勘定科目
（１）資産
・ある品物が会計上資産とみなされるためには、３つの要件を満たさなければならない。
　（ア）品物が企業によって所有されていなければ、ならない
　（イ）価値のあるもの
　　　　動かず、修理のできない機械は資産ではない、
　（ウ）測定可能な原価で取得されたもの

・資産、負債は大きく流動と固定に区分される

（２）流動資産
　現金と通常１年以内の近い将来に換金されたり使われると推定される資産のこと。

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今回は、ここまでです。

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戦略計画から戦略的経営へ

・全社的戦略計画は、個々の投資計画の意思決定の調整と会社全体の長期発展のための枠組みを提供する。

・1960年代、70年代では多数の企業において、事業の多角化が全社戦略企画の柱となった。アンゾフは、「戦略決定とは、基本的には企業が生産する製品ミックスとその売り手市場の選定である」ととなえた。

・70年代から80年代の初めにかけて、戦略計画への信頼や科学的手法への熱中は薄らいだ。

・多角化は、期待されていたほどの相乗効果は生まず、不安定な環境での長期の計画は困難になった。

・結果、戦略の計画から戦略実行に経営の重点が移行した。

・焦点は、企業のポジショニングへ移った。

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以上です。